Chapter1.回顾

之前我们介绍了《硅谷蓝图》一书中，以客户类型为起点的销售模式建设思路，读者可以回顾《给你一本销售神书，你抄还是不抄？》。

《硅谷蓝图》是一本不可多得的销售宝典，不仅方法论科学，还结合案例，演示了相关工具的使用和落地。

今天销售科学流继续介绍《硅谷蓝图》，把书中精髓分享给读者。

Chapter2.统一的角色体系

在销售管理的工作经历中，我多次意识到很多企业对销售的工作职责界定是混乱的、不合理的。

例如，在中型软件解决方案（单价为30W～100W）的销售中，企业既要求销售从业者掌握顾问式解决方案的相关能力，又要求销售销售从业者承担收集名单和拓展客户的工作。

这是有问题的。

一方面，具备顾问式销售能力的销售从业者，一般不愿意进行陌生客户的挖掘和拓展。

另一方面，即便销售从业者果真具备两方面的能力且愿意去做，在这种岗位职责下，对个人能力的要求太高，人员能力不容易复制，会导致销售团队难以扩大，或者流失成本过高，这是抑制企业业绩增长的重要因素。

我一直认为，职责分解和功能分化，是唯一的出路，所以有了之前的一篇文章《从物演分化的视角，看销售管理》。

而《硅谷蓝图》给出了硅谷知名成功企业的通用销售职责体系作为参考。

这套职位体系的理论起点在于产品型软件销售模式的变化。

而这个流变过程提供的事实支撑，夯实了我对销售职能分化合理性的思考。

· 第一阶段：传统产品型组织

这个阶段，可以理解为早期的IBM服务器、Oracle数据库等产品型销售阶段。

在追求增长的阶段，企业不应该把客户拓展、销售转化、客户维护放在同一个角色身上，只能把销售职能分化，实现分工和能力协同：

前者（寻找客户的销售），分化出了如MDR、SDR等拓客角色：

MDR（Marketing Development Representative）：以目标客户肖像为基础，进行客户名单收集与联系。

SDR（Sales Development Representative）：客户外呼团队，在国内一般是电销、陌拜、地推等拓客型的销售团队。

后者（培养客户的销售），分化出了如AE、FAE等销售角色：

AE（Account Executive）：销售经理。

FAE（Field Account Executive）：区域销售经理。

这个阶段，AE、FAE承担着销售和客户维护的职能。

· 第二阶段：SaaS早期

AE、FAE进一步分化出AM、KA、CsM等角色。

AM（Account Manager）：客户经理，合作后的长期维护，可能跟AE或FAE是同一个人，也可能是不同的人。

KA（Key Account）：大客户经理，对于关键客户的维护。

CsM（Customer Service Manager）：客户服务经理，这里的s之所以是小写，主要因为它关注"服务"二字，与第三阶段的CSM有所区别。

· 第三阶段：成功的SaaS职责模型

要看懂这个图，需要结合之前的文章《给你一本销售神书，你抄还是不抄？》，读者首先需要理解，不同类型的客户（小微企业、中小型企业、大型企业），在服务资源的投入上是不一样的。

所以上图中，从下往上，伴随客户支付能力和重要程度的提高，投入的资源和角色也相应增加。

为了提高复购和续约，CsM演变成了CSM。

与此同时，在这个阶段，流量竞争加剧，企业开始关注合作伙伴的协作。

BDR（Business Development Representative）：渠道伙伴开发与联系。

CSM（Customer Success Manager）：不仅关注客户的服务，更关注客户上线的成功。

以上，便是《硅谷蓝图》中所描述从传统软件产品销售到新一代的SaaS软件销售的流变过程，以及随之产生的职责分工和协作体系：

PS.如果是更复杂的解决方案销售，还会分化出"售前技术/方案顾问"的角色。

这套职责体系模型，是在大量的实践和探索基础上构建的，下面有大量的尸体（失败的企业）作为代价。

同时这个模型折叠了大量信息，不同读者看完感受会完全不一样。

-- 如果读者是处在探索期的软件企业，不管有没有内心触动，只要直接照搬这个模型，或者部分借鉴，价值都是巨大的。

-- 如果读者看完感触很深，证明感受过这个领域的沧海桑田。

-- 如果感触不深，也没关系，记住这个模型，它未来会带领你整顿这个行业的新增信息量。

Chapter3.打穿协作墙

而在销售组织结构探索的路上，《硅谷蓝图》并没有止步。

如果按照上面的模型，把"拓客"、"销售"、"客户维护"三个职能分开，在组织内部容易形成部门墙。

这是一个自然现象，组织（中观上可以理解为部门）必然会为了维护自身的利益，区别你我。

这不是一个臆想，全球很多IT企业正在面临着部门墙所引致的效率低下问题。

回想不久前我服务过的一家大型SaaS企业，部门墙林立，沟通成本高昂，就是不争的事实。

而解题思路，就是打穿部门墙，成立以"产出为导向"的协作单元，书中称为"POD结构单元"。

无独有偶，互联网商学院"高维学堂"也在讲"打穿部门墙"的产出线模式，这种模式关注"以客户为中心，以产出为导向"。

《硅谷蓝图》的思考非常具体，探讨了不同类型的POD结构以及POD各成员的职业发展思考，而最值得玩味的，是下面这个图：

我目前所服务的公司，正在经历上图的变革。

如何把POD结构单元从形式、氛围上凝结成一个团队，是理论到落地的关键，也是我们正面临的挑战。

书中对此给了三个建议：

1、每个POD单元的成员要坐在一起，大家以同一目标为前提，遇到问题，及时讨论和解决，高效协同。

2、构建与产出相关的数据模型和个人目标体系（可以是OKR或其它目标体系），形成高度的团队共识与信息透明，互相检查和促进。

3、需要有工作以外的非正式沟通场景，书中建议通过公共餐桌区域，让思想在无压力、轻松的场景下充分传播、交流、碰撞、繁殖。

Chapter4.一点感言

以上，便是今天分享的《硅谷蓝图》关于SaaS行业曾经走过，和正在经历的销售组织变革历程，并由此牵引出相关的职责体系变构过程。

这本书给我最大的震撼在于，在于它加深了我对"演化是有方向的"这个规律的确信。

硅谷的成功企业在打穿部门墙，华为在打穿部门墙，南孚等一大批被高维学堂辅导的企业也在打穿部门墙，甚至比较流行的阿米巴、合弄制都意在打穿部门墙，希望以结果、产出、效益为导向。

似乎，成功的企业（至少是其中占比很大的一脉），都在往同一个方向演化。

其实想想，也不难理解，生物演化史从单细胞生物演化到人类的进化过程中，很重要的驱动因素，就是种内竞争。

只要竞争的个体数量足够庞大，而资源有限，拥有更多资源抢夺能力的个体便获得遗传的优先性，最终生物从低级到高级、从简单到复杂演进，就这么一直发展过来。

商业世界乃至人类社会，都不过是物演史的接续，更优质的结构形式、组织方式必然会获得更强的生存优势。

也许大家没有发现，如今大多数企业都长一个样——职能制。

甚至连部门命名都一样，从宏观视角看，他们就是同一个物种系列。

而物种在进化，未来，落后的组织形式终将淘汰，剩下的，也许仍然是一个样。